経営破綻した後に、会社を再建中だったマンションデベロッパーＡ社から、マンション設計コンペの審査委員長を依頼されて、お引き受けしたことがある。

　Ａ社のＢ社長はこう依頼してきた。
「一度破綻した会社の再建を目指すからには、以前と同水準の業績を回復しただけでは不十分と考えています」

「まず、経営破綻により、関係者に多大なご迷惑をおかけしているわけです。そのことを肝に銘じて、『Ａ社はこんな優れたマンションをつくれるようになったのか。これだったら、許してやってもいい』と、納得していただけるだけの実績を上げなければならない義務があります」

「次に、社内的にも、社員の士気を上げる必要があります。そのためには、目標を高く掲げて、『前よりいいマンションをつくろう』と呼びかけるのが効果的だと判断しました」

　Ｂ社長の話に共感したので、微力ながら審査委員長への就任をお引き受けした。

　設計コンペに際しては、マンションを得意とする大手設計事務所と中堅事務所の計5社に参加を依頼した。デベロッパー自身が「いいマンションをつくりたい」と強く希望した異例の設計コンペだったので、各社とも熱心に取り組み、力の入った設計案を提出してくれた。最優秀になったのは中堅事務所のＣ社である。

　敗者となった4社に関しても、Ｂ社長は配慮を忘れていなかった。「この土地にはＣ 社案を採用します。しかし、他の4社案にも優れた点が多い。今後のプロジェクトでは、敗者となった事務所に特命で順番に設計を依頼して、そのコンセプトを実現すべく努力させていただきます」

　コンペ審査のためデベロッパーＡ社に通算で3日ほど力をお貸しし、結論が出た後で、私は再び建築&住宅ジャーナリストという立場に戻り、同社を遠くから見守ることにした。

　採用されたＣ社案に基づいてマンションが建設、分譲された。そして、少し時間がかかりはしたが、無事に完売することができたようだ。この「リアナビ」で調べると、周辺の物件と比較して相場以上の坪単価で売れている。

　デベロッパーＡ社の戦略は、マンション市場におけるユーザーの行動を考慮したものだった。ユーザーの分譲マンションに対する評価が、おおむね次のようになることは、誰しも異存がないはずである。

　
1. 土地が1級品で、建築も1級品のとき。
   →　ユーザーの総合評価は「優」になる。

　
2. 土地が1級品で、建築が準1級品のとき。
   →　ユーザーの総合評価は「良の上」になりやすい。

　
3. 土地が準1級品で、建築が1級品のとき。
   →　ユーザーの総合評価は「良の下」になりやすい。

　
4. 土地が2級品で、建築も2級品のとき。
   →　ユーザーの総合評価は「可」になる。

　つまり、順番としては、まず土地が評価され、次に建築が評価される。したがって、デベロッパーは土地の入手に全力をあげて取り組むことになり、日本ではその勝者が一流企業としての地位を獲得してきた。

　しかしながら、会社再建の途中にあるデベロッパーＡ社には、土地を入手する力が欠けているわけだから、残された手段は、いい建築づくりに全力をあげて取り組む道である。二流企業の多くが(4)に甘んじている中で、Ａ社が(3)を選択したことは評価に値する。

　デベロッパーＡ社がその後たどった道筋について、あなたはどう推測するだろうか。

　
• 楽観論──Ｂ社長の努力が報われて、業績を回復した。
　
• 悲観論──Ｂ社長の努力が報われず、業績は低迷している。

　「秘すれば花」（世阿弥）の理にしたがって、その後についてここでは明かさない。